Korte samenvatting – context

Klassieke solution sales, SPIN = de business case opbouwen = lange sales cycles, klanten die willen vergelijken en risicogevoelig zijn. De klant (en concurrenten) bepaalt dan ook de spelregels. 

Challenger Sale/Insight Selling = de business case op tafel leggen en een dialoog hierover aangaan (dus dit is hoger in de piramide van verandering, zie deel 1 training manual).

Als men hoog genoeg zit in organisaties worden bij de Challenger aanpak sneller budgetten vrijgemaakt en heb je minder last van gatekeepers. Wat niet wilt zeggen dat het change management eigen aan verkopen kan overgeslagen worden. Het spel moet nog altijd gespeeld worden. Wie bepaalt dan de spelregels?

Deze aanpak is bijv. heel geschikt als je in een sector zit waar deals vaak gaan naar grote mainstream spelers die goede relaties hebben met het niveau onder CXO omdat ze al een tijdje binnen zitten.
Je komt daar niet binnen op de gewone manier omdat de spelregels al bepaald zijn. Dus je moet de regels veranderen. Dan is de ‘challenger sale’ – aanpak geschikt. Als jij de klant kunt challengen? Lees verder onderaan voor meer uitleg.

Maak jouw organisatie crisisbestendig?

In 2009 was er bijvoorbeeld in mijn sector een zware terugval in de markt met directe impact naar dienstverleners. Wij hebben toen prospecten echt moeten challengen om ze klant te maken. De bestaande klanten huurden onze diensten niet meer in (hiring freeze).
Ik zat toen in een zeer concurrentiële markt in HR. Om te overleven moesten we weer de telefoon pakken! 

Er is nu een generatie van verkopers (laatste 10 jaar) die nog geen crisis heeft meegemaakt. Er zal een moment komen dat dit weer zal gebeuren. Zeker nu in de mainstream media een economisch goed nieuws – show wordt verkondigd en de beurzen op hun hoogtepunten staan maar de rente wel op nul of negatief staat? Hoe gaat dit aflopen? (de beleidsmakers weten het ook niet).

Als er een recessie komt dan zal deze challenger verkoopstijl een effectieve manier zijn om nog budgetten vrij te maken. 

In onderstaande gebruik ik de engelse termen omdat die ook in de verkoopliteratuur zo gebruikt worden.
Challenger blijft dus ‘challenger’ en ik ga hier niet ” de uitdager” van maken omdat dit een mismatch is met het courante woordgebruik.

 


het ‘Challenger Sale’ – model

In 2012 verscheen in HRB review het artikel ‘The End of Solution Sales‘. (Brent Adamson, Matthew Dixon and Nicholas Toman, Harvard Business Review , July 2012)

Men stelde vaste dat de langzame salestrajecten in oplossingenverkoop te veel eindigde in niets doen door de klant.
De klant zou oplossingenmoe zijn en door internet te goed geïnformeerd zijn voor ze met de verkoper in contact komen. Men zocht naar beste praktijken om hiermee om te gaan.

Zo is de mythische salespersoon: de “challenger” ontstaan, een archetype van een verkoper die succesvoller is bij complexe salescycles.
Relatieverkopers zouden het minst succesvol zijn. (?)

Dit is gesteund op wetenschappelijk onderzoek anders word je niet gepubliceerd in HBR (?). ==> we moeten ons natuurlijk steeds afvragen hoe dit wetenschappelijk onderzoek gevoerd werd? Zo ken ik zeer competitieve omgevingen waar de challengers wel degelijk relationship sellers zijn in de eerste plaats: dus de praktijk is niet altijd de theorie. Challenger Sale is ook een marketingstrategie op zich die zeer effectief is overigens. Toch was dit niet nieuw. De verpakking was dat wel.

Overigens botsen verkopers die de “challenger sale” toepassen vaak ook op de status quo. Dus de ‘execution’  en het hebben van een werkbaar salesproces is niet onbelangrijk.

Wat zijn nu die challengers – uitdagers? 

Dit zijn verkopers die met de klant in debat durven gaan en een andere mening durven verkondigen en op die wijze de status quo uitdagen. 
Ze leggen eerst de business case op tafel i.p.v. ze op te bouwen ( opbouwen van een case gebeurt wel in de klassieke Spin en Solution Selling). Die business case is dan een inzicht dat de status quo in vraag stelt en als doel heeft een dialoog te creëren met de klant. In die dialoog ontstaat dan een nieuwe visie die gerelateerd is aan de oplossing die jij verkoopt.

Onderliggende boodschap die bijvoorbeeld gecommuniceerd wordt:
“Mr/Mrs de klant: vandaag is er dit aan het gebeuren in uw markt/organisatie … Wilt u uw organisatie niet in gevaar brengen dan moet u hier rekening mee houden … Wist u dat het ook mogelijk is om …” De dialoog die hieruit ontstaat moet dan leiden naar jouw oplossing.

We veranderen dus de spelregels om de status quo (SQ) bij de klant in vraag te stellen.

Verkopen van inzichten
Later kregen we een kopie van deze aanpak in het “insight selling” – model dat meer de nadruk legt op de kwaliteiten/competenties van dergelijke verkopers die dergelijke deals binnenhalen. In een vergelijkende studie werden verkopers die deals binnenhaalden vergeleken met verkopers die tweede werden en bij wie de deal dus niet getekend werd. Waar zaten de verschillen vanuit het standpunt van de klant?
Een ander punt waar insight selling meer aandacht aan schonk is het collaborative aspect. Dat je wel samen met de klant tot die nieuwe gemeenschappelijke inzichten komt.

==> enerzijds geef je als verkoper input dat de SQ niet houdbaar is (advocacy, presenting new ideas)
==> anderzijds laat je de klant ook zelf tot inzicht komen met argumenten dat de SQ niet haalbaar is (inquiry, ‘connecting the dots’ door provocerende vragen, disruptive questions)
==> En zo werk je dan geleidelijk naar een gemeenschappelijke visie (common vision, interaction insight, faciliteren of co-creation).

Voorwaarden om deze aanpak te doen slagen
– De klant moet het probleem als zijn probleem herkennen.
Als dat niet gebeurt krijg je reacties als  “… bij ons is dat anders hoor …” of uitstelgedrag.

– Daarom kan het niet anders dat je 100% focust op de klant en je messaging en vragen zeer specifiek maakt zodat de klant direct weet dat het over hem gaat (preframe + frame). Dit staat in directe relatie tot verkopen van “credibility” en  “trust”.

– Je verkoopt een ROI op een nieuwe visie.
==> Je verkoopt eerst de verandering van visie en wat deze oplevert (ROI, return on investment).
==> De oplossing is een gevolg om die ROI te creëren.
==> Voor de klassieke “solution seller” of productverkoper is dit soms contra – intuïtief.

In dienstenverkoop is dit een meer natuurlijke manier van overtuigen: het upchuncken – dit is het probleem dat je oplost naar een hoger niveau in de piramide van verandering brengen – vraagt conceptuele verkoopvaardigheden. Iets wat consultants vaak als vanzelf doen in hun adviestrajecten.

Samengevat 
– Challenger Sale: de klant uitdagen als topadviseur (“ik weet het beter” , “ik ben de expert” en daarvoor met de klant in debat durven gaan. Dit type verkoper is niet bang van een conflict. Deze eigenschap zien we ook bij ‘hunters’.
– Insight selling: werkt idem als het challenger sale model maar met toch wel oog voor het collaborative aspect en vertrouwen creëren in de relatie. 
Vertrouwen alleen is wel niet voldoende om de eerste te zijn. Zie ook mijn linkedin post.
– Enerzijds moeten we als challenger “disruptive” zijn , anderzijds moeten we faciliterend zijn om het idee te doen aanvaarden. Dat is als verkoper “onze challenge”.
– Je creëert aldus nieuwe aankoopcriteria: die leiden naar jouw oplossing. Hoe pak je dit aan?

Toch een nuancering voor wie hierover gaat lezen:
==> Ook in het challenger sale model is er aandacht voor het collaborative aspect in de fase rational drowning + emotional impact. In Challenger Sale wordt wel een duidelijk proces gegeven hoe je dergelijk gesprek kunt voeren (zie volgende tekening).

==> Inzake “hoe je de status quo bespreekbaar maakt” blijft men wat aan de oppervlakte in de fase ‘emotional drowning’. De voorbeelden vind ik niet altijd geloofwaardig. (‘te goed klinkend’, dit geldt ook voor Insight Selling).  Op het internet vind je nauwelijks uitgewerkte voorbeelden. Het is dus geen gemakkelijke materie! Het vraagt betrokkenheid, drive en de wil om te scoren om die inspanning te leveren die leidt tot werkbare scenario’s (execution).

Het verkoopproces is steeds interactief – “back-and-forth”: 

Als verkoper/adviseur stel je de status quo proactief in vraag op basis van een inzicht en een uitdaging dat bij de klant leeft en waar de klant niet direct bewust mee bezig is. Je maakt hem wakker. En je verkoopt de dringendheid. Dit doe je in een dialoog. Dit is een interactief gesprek dat niet rechtlijnig verloopt zoals vele salesmodellen willen doen geloven: dat kan gewoon niet. 

Dergelijke dialoog is namelijk steeds een “back-and-forth” – proces – de klant gaat heen en weer tussen huidige situatie en toekomstige situatie: de bedoeling is dat de klant de dialoog overneemt en een visie vormt (= jouw/onze visie). Jij leidt/faciliteert.

De Procesgerichte vraagstelling helpt daarmee, je laat de klant ook met eigen antwoorden komen. Je moet dan wel geen controlefreak zijn 😉 ==> leren omgaan met onvoorspelbaarheid in dergelijke verkoopgesprekken is ook een competentie van sales “hunters” waar op kan gecoacht worden indien het potentieel aanwezig is.

3 Voorbeelden 

Voorbeeld 1
  …. Er is een algemene misvatting dat Blockchain netwerken sneller zouden zijn. De cryptografische verificatie is traag, paypal en visa zijn veel sneller …
 … Blockchain is wel geschikt voor specifieke, goed gedefinieerde complexe applicaties die meer transparantie en fraudebestendigheid eisen …
==> Dit is een directe reframeechter om te vermijden dat de klant de situatie ontkent (‘bij ons speelt dat niet hoor’) zouden we eerst een frame kunnen doen om een connectie te creëren. Zie volgende voorbeeld.

Voorbeeld 2
… U kunt inderdaad een e-commerce website creëren om extra omzet te creëren …
… Natuurlijk in B-to-B zien we dat dit niet direct leidt tot veel extra omzet en vaak is een webshop meer een digitale ‘aanwezigheidspolitiek’  … (FRAME, challenge)

… Wat wij leerden …/ Wist u dat de echte reden … in B-to-B om een webshop te creëren niet zozeer het creëren van extra verkopen is maar wel om digitaal interacties te creëren met bestaande klanten zodat men contact houdt in de naverkoopfase en meer touchpoints heeft om de klant te kunnen beïnvloeden … Zo kan men nieuwe producten gaan promoten of reacties op productwijzigingen gaan meten. Zo kunt u de Field Sales meer wapenen om met deze B-to-B klanten om te gaan … (REFRAME)

Hebt u al nagedacht over een strategie om een webshop op deze manier te gaan gebruiken meer als ondersteuning voor uw Field Sales mensen? …

Voorbeeld 3
… Gezien dat jullie mobile apps gaan gebruiken voor uw 10.000 medewerkers in the field … (bijvoorbeeld een Thuiszorgorganisatie)
… Nu stellen we vast dat bij dergeliike implementaties het vooral een logistiek probleem is die ontstaat wanneer die apps geïnstalleerd en gebruikt worden voor de eerste keer (inlogproblemen, aanvraag paswoord, user adoption, …) en ook de opvolging en vervangen van defecte toestellen vraagt aandacht in de post-implementation fase … (iets wat jij kunt oplossen?)
… Zijn jullie daarop voorzien? (FRAME, Challenge)

… Wist u dat het mogelijk is om deze support te integreren in die en die helpdesk en dat we via bots 70% van de supportaanvragen kunnen automatiseren … dat daar oplossingen voor bestaan … juist voor organisaties waar men apps gaat implementeren bij grote aantallen users in the field … (REFRAME)

(dat is wat wij doen: wij zorgen ervoor dat die mobile apps bij grote aantallen gebruikers zo pijnloos mogelijk worden geïmplementeerd en gebruikt worden vanaf de eerste week en we hebben daar de resources voor, enz.)

Vervolg
Als er interactie ontstaat is het belangrijk om de visie die vandaag de status quo in stand houdt eerst te bevragen (rational drowning + emotional impact) vooraleer we onze oplossing gaan verkopen. Dit faciliteren is de challenge voor ons als verkoper. En dit is verkopen.



Deze techniek heet “cognitive reframing”  dat wordt besproken m.b.v. de 2 bovenste kwadranten in de differentiation selling leermethode (2010).

FRAME= zo kijken we naar situatie vandaag, de klant moet het herkennen. Introductie van een change of challenge die vandaag speelt.
REFRAME = Insight, het inzicht die de FRAME verandert. Het kader/de betekenis voor de klant verandert (unteaching).

=> Redenering: de klant zit in de SQ door een bepaald perspectief (frame), een bepaalde manier van kijken naar de werkelijkheid.
Door de Reframe stel je de rationale in vraag die de klant vandaag in de SQ houdt. Wanneer hij/zij een nieuwe visie overneemt veranderen ook zijn/haar aankoopcriteria.

==> Verandering perspectief = verandering aankoopcriteria = verandering leverancier?

Dit is natuurlijk niet volledig een rationeel proces. Er moet wel degelijk vertrouwen en interactie worden gecreëerd opdat dit werkt. Daarom moet je individueel per organisatie/klantensegment een salesproces uitwerken. Dit is geen standaard-verkooppitch.
Deze aanpak dient ook ondersteund te worden door het management. Omdat er meer vanuit een visie wordt verkocht. Niet iedere manager/beleidsmaker binnen een organisatie wilt dat. Omdat men bijvoorbeeld een commodity-strategie wilt volgen.

De commodity – benadering waarbij je de spelregels volgt van de klant en je concurrenten kan ook een bewuste strategie zijn. Het één is niet beter dan de andere. Veel organisaties zijn “rijk” en succesvol dankzij een commodity-strategie. Dan doet men dit doelbewust en standaardiseert men bijvoorbeeld zijn salesprocessen (efficiëntie). Dat zijn dan ook andere type salesmanagers. Het is een keuze. 

Deze techniek zal in ieder geval werken bij klanten – decision makers: diegenen in een organisatie die resultaatverantwoordelijkheid hebben. Zij zijn receptief als zij op deze wijze benaderd worden door verkopers. Verkoop je op een lager niveau in organisaties dan kan je meer weerstand krijgen. Ook daar zijn oplossingen voor en dat moet individueel bekeken worden. 

4 kwadranten in de Differentiation Selling leermethode

Wil je dit in de praktijk brengen?
Dit vraagt reflectie, samenwerking in team en met het management + facilitering van de inzichten naar bruikbare salesmodellen.

Dit kan alleen in een workshop met een kleiner aantal deelnemers (TBD).

Deze oefeningen vragen heel veel inlevingsvermogen en interne dialoog bij de deelnemers. Dus als de groep te groot wordt kunnen we op 1 dag niet tot conclusies komen hoe je dit in de praktijk brengt.

Wat is belangrijk om deel te nemen?
– Je verkoopt vandaag oplossingen en hebt al klanten gemaakt die je een tijdje opvolgt (we moeten vertrekken van bestaande cases) of de kennis van de klantenhistoriek moet aanwezig zijn bij het management.
– Er is zicht op de toekomstige strategie van jullie organisatie: mogelijks willen jullie zich anders gaan positioneren naar klanten of andere doelgroepen gaan bewerken. Dan moet daar rekening mee gehouden worden.
– Je kan deze info delen tijdens de workshops: je krijgt een voorbereidende checklist als mentale voorbereiding. 
– Je kunt je 1 dag vrij maken en een 0,5 dag voor de opvolging.

Wil je hier meer over weten? stuur een mail met een aantal beschikbare tijdstippen dat ik jou kan bellen voor een kort intake gesprek en om na te gaan of dit iets voor jou is. 

Contacteer me voor meer info op rene.knecht@ict-connecting.com
 
Succes in de verkoop! mvg, Rene Knecht

Copyright © 2019 René Knecht